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当代金融家刊文 | 云南信托董事会秘书兼副总裁张洪涛：锚定标品赛道多维度夯实核心竞争力，重构信托业高质量发展新动能
2026.07.03
标品信托转型是一个任重道远、循序渐进的行业嬗变，既无捷径可走，也无标准答案。作为信托行业转型的核心战役，标品信托绝非单点业务调整，而是涉及能力重构、模式再造的系统性变革，至少需要从战略共识、能力筑基、差异突围、生态协同四个维度精准发力。当前，中国信托行业正处于转型深化与高质量发展的关键交汇期，信托公司正在经历一场从传统“融资通道”向“受人之托、代人理财”专业资管机构的历史性跨越。这场深刻变革以2018年资管新规出台拉开序幕，2023年信托业务 “三分类”新规厘清业务边界，构建核心框架，再到2025年《信托公司管理办法》等系列文件落地、“1+N”监管体系全面搭建，信托行业正以空前力度告别过去依赖通道业务、非标融资和隐性刚兑的旧模式。监管导向旗帜鲜明——聚焦净值化转型，提升主动管理能力，扎根实体经济，严守系统性风险底线，引导信托行业真正回归本源。标品赛道激活转型新动能大有可为信托行业正处在深度转型阶段，发展标品信托，既是顺应监管的必然要求，也是行业突破发展瓶颈、实现稳健高质量发展的关键路径。从业务模式迭代看，过去依赖息差和刚性兑付的盈利模式已难以为继。资产服务信托、慈善信托等本源业务尚处于市场培育期，短期内难以形成规模化盈利支撑。标品信托作为资产管理信托的核心载体，合规属性清晰、商业模式成熟，成为承接非标退出后资金需求、填补收入真空的最现实选择。根据云南信托研究发展部统计，已披露年报的58家信托公司中，截至2025年12月末，证券投资信托规模合计已达16.29万亿元，占资金信托比重62.57%，较资管新规出台的2018年（占比11.59%）提升了50.98个百分点。其规模增速远超其他业务类别，有效承接了非标业务压缩后的资金配置需求，避免了行业规模的断崖式下滑，已经成为支撑行业资产规模稳定增长的重要业务品类。从市场机遇看，房地产大周期见顶、非标刚兑预期打破、低利率时代来临，三重因素叠加之下，居民财富正加速从不动产和类信贷产品向标准化金融资产迁移。标品信托的全谱系产品——从现金管理、“固收+”到权益类、多策略TOF/FOF——能精准匹配不同风险偏好客户的保值增值与风险分散需求。同时，标品信托可与家族信托、保险金信托等服务信托业务深度协同，为高净值客户提供“资产配置+财富传承”一体化解决方案，构建区别于其他资管机构的核心护城河。新“国九条”鼓励信托资金入市、全面注册制改革释放优质资产供给、保险资金等机构对长期稳健配置需求增长，正为标品赛道打开广阔增量空间。此时发力标品信托，恰是拥抱趋势、抢占未来资管话语权的战略窗口期。从服务国家战略看，标品信托更是培育“耐心资本”、支持科技金融发展的重要载体。一方面，通过组合投资模式引导长期资金投向科技创新、先进制造等长周期领域，尤其是科创主题TOF/FOF、一级市场股权投资信托等产品，可平衡长期投资的流动性需求与收益预期，为硬科技、新质生产力输送耐心资本，破解科创企业“长周期、高投入、高风险”的融资痛点；另一方面，通过投资科创债、科技型上市公司股票、知识产权ABS等标准化金融工具，可为科技企业提供全生命周期直接融资支持，有效分散投资风险，也让投资者分享科技产业发展的长期红利。从行业长期发展看，标品信托的价值远不止于短期的规模和收入贡献，更是推动行业能力重构、回归本源的核心支撑。风险化解层面，标品信托底层资产透明、净值波动公开，投诉率低（某头部信托公司样本显示仅为非标业务投诉率的2.5%），能够有效降低信用风险和声誉风险，是打破刚性兑付预期、践行“卖者尽责、买者自负”理念的重要抓手，有助于全行业培育成熟的投资者文化。能力建设层面，标品业务对投研体系、风控机制、IT系统的高要求，倒逼信托公司主动打磨大类资产配置、产品设计、投资者服务等核心能力，为长期向主动管理转型筑牢基础。标品信托的开展与传统非标业务存在本质差异，能力建设覆盖宏观研判、大类资产配置、基金评价、组合管理、交易执行、估值核算全链条，绝非在原有业务体系上“打补丁”所能完成。只有将其上升至战略高度统筹资源，才能系统性地推动组织架构调整、投研团队搭建、IT系统升级、激励机制重塑，避免零散投入带来的资源内耗与效率损失。正因如此，一批先行布局的信托公司已将标品信托转型纳入顶层战略规划——这不是短期业务调整的战术选择，而是关乎企业长期核心竞争力构筑的战略决断。梯队分化加剧 直面转型痛点当前标品信托赛道的梯队分化态势正在持续加剧。从整体集中度来看，万亿级规模梯队持续扩容。根据云南信托研究发展部统计，已披露年报的58家信托公司中，截至2025年12月末，已有5家证券投资信托规模破万亿元，合计规模约8万亿元，占据该业务全行业市场份额的近“半壁江山”。战略缺位的信托公司，将在加速显现的“马太效应”中被边缘化甚至直接出清。头部机构依托资本、投研、渠道及股东资源禀赋，加速打磨固收、权益、TOF/FOF 等多元产品线，构建起全链条服务能力；腰部机构则结合自身资源禀赋走特色化突围路线；转型迟缓、投研与运营能力薄弱的尾部机构，面临业务收缩甚至亏损困境。行业优胜劣汰的节奏明显加快。但也要清醒看到，信托公司发力标品信托的过程中，仍面临多重内生能力短板与外部环境约束，这是一场需要系统性突破的攻坚战。从内部来看，最核心的制约因素在于传统能力体系与标品业务要求的适配性不足。其一，投研能力存在明显短板。信托公司长期深耕非标融资领域，缺乏覆盖宏观研判、行业研究、大类资产配置的专业化投研体系，权益投资、量化交易等能力与公募、券商差距明显，既懂资产配置又熟悉信托制度的复合型人才缺口显著。传统“抵押担保”的风控思维，也难以适配标品业务净值波动、动态风控的要求。其二，数字化运营能力滞后。原有中后台系统多基于非标业务长周期、低频次的交易特征设计，难以支撑标品业务高频交易、实时风控、日频估值、高频信息披露的运营需求。 IT系统建设投入大、回报周期长，进一步加剧了短期盈利压力。其三，客户与渠道适配难度高。原有高净值客户长期形成“预期收益、刚性兑付”的投资心智，对净值波动的接受度较低，财富端销售团队也普遍缺乏标品产品配置的专业能力，客户教育与团队转型需要较长周期。与此同时，标品业务费率普遍低于传统非标业务，在投研、系统、人才投入集中的转型期，行业普遍面临“收入难覆盖成本”的现实压力，部分机构为抢占市场采取低价竞争策略，进一步压缩了行业整体盈利空间。从外部环境层面，信托公司还面临激烈的同业竞争压力。银行理财、公募基金、券商资管等机构在标品领域深耕多年，已经形成成熟的投研体系、品牌认知和渠道优势。信托公司作为后发参与者，在产品业绩、客户信任度上均面临激烈的同质化竞争。标品信托转型的四维破局路径标品信托是信托行业转型的核心“战役”，绝非单点业务调整，而是涉及能力重构、模式再造的系统性变革，至少需要从战略共识、能力筑基、差异突围、生态协同四个维度精准发力。第一，强化顶层设计，优化组织架构和制度机制，破除路径依赖。转型的首要前提是全公司形成战略共识，摆脱传统非标业务的思维惯性。一方面，要将标品业务提升到战略核心层面，设立独立的标品业务部门，建立科学投决体系，替代传统非标“项目逐一审批”的长流程模式，适配标品业务快速决策的需求；另一方面，要优化考核激励机制，摒弃短期规模导向，建立“规模、业绩、客户体验” 三维考核体系，从制度层面为标品业务松绑赋能。以云南信托为例，其早在2003年就推出“中国龙资本市场信托计划”，是国内首个投资于二级市场的证券类信托产品，开启了中国阳光私募市场主动投研的“云南模式”。多年来，云南信托在证券投资信托领域的战略韧性、后台科技支持、激励机制和服务体系经过长年积淀，已赢得诸多银行等合作伙伴的认可。“十五五”期间，云南信托进一步锚定战略重点，以主动投研型债券信托、资本市场（标品）两大业务为核心攻坚方向，集中资源深耕布局，打造业务增长新支柱。第二，聚焦能力补位，构建阶梯式成长的能力底座。对标公募、券商的投研能力是长期过程。投研体系建设上，可先依托原有信用研究基础，从固收、“固收+”业务切入搭建基本盘，再以MOM/TOF 等业务为抓手，通过 “大类资产配置+外部管理人筛选”模式快速丰富产品线，同步建立覆盖宏观研判、信用评价、策略研究的内部能力，最终形成信托独有的跨市场、跨品类资产配置优势。在系统能力建设上，要加大科技投入，打造覆盖投研、交易、风控、估值、信披的全流程数字化平台，用科技降本增效，抵消标品业务费率较低的劣势。风控体系建设上，要彻底转变“抵押担保”的传统逻辑，构建适配标品业务的市场风险、流动性风险、信用风险全流程管控框架，将杠杆、久期、集中度等指标嵌入产品设计环节，有效平抑产品净值波动。第三，坚持错位竞争策略，打造特色鲜明的产品与服务体系。避免与公募、券商同质化竞争，结合自身禀赋走差异化路线是破局关键。股东具备产业背景的信托公司，可围绕产业链打造特色产品线，形成产业资源协同壁垒。例如，在耐心资本与科技金融赛道，股东具备科创产业背景的信托公司，可深耕科创主题标品产品线，通过“标品信托+产业直投”的联动模式，围绕硬科技、生物医药、人工智能等领域打造特色投资能力；具备跨市场配置能力的机构，可推出长期限权益类标品产品，匹配家族信托等长期资金的配置需求，为科创产业输送稳定的耐心资本，既符合国家科技强国战略布局，也能打造区别于其他资管机构的特色业务。财富端能力较强的信托公司，可重点打造“标品+服务信托”的一体化解决方案，将标品资产作为家族信托、保险金信托的配置底座，为高净值客户提供“资产配置+财富传承+风险隔离”的综合服务，强化客户黏性；中小信托公司可避开红海赛道，在产品设计上聚焦存量客户稳健偏好，构建特色精品，严控产品回撤，用清晰的业绩基准逐步建立客户信任。仍以云南信托为例，其坚持差异化发展路径，在产品定位上“求精不求多”，聚焦打造精品固收产品线，目前云南信托主动管理债券业务存续规模约700亿元。围绕投资者的多元化资产配置需求，其构建了风险评级R1到R5的多期限全产品线以及高收益、跨境和“固收+”产品。在66只运营中的主动管理非募集层产品中，47只收益排名同类前50%，43只进入前30%，36只位列前10%，30只跻身前5%（对比公募及资管产品）。在资本市场端，云南信托将 MOM 业务作为核心发力点之一，依托自主研发的KS投资交易系统，对接券商10余家，已形成覆盖“资金端—策略端—工具端—底层标的”的完整资管闭环，为机构客户提供专业化资产配置服务。目前权益类标品业务管理规模超600亿元，其中MOM业务规模近200亿元。第四，做好“三个协同”，拓展内外联动的发展空间。一是做好内部业务协同，建立“资产管理+财富管理+服务信托”的联动机制，用服务信托沉淀的长期稳定资金降低标品业务的负债端波动，用标品丰富的产品线支撑服务信托的资产配置需求，形成“资金端—资产端”的正向循环。二是做好前中后台的深度协同，打破部门墙，实现产品、运营、营销的跨部门高效联动。三是做好外部同业协同，投研端与头部公募、私募开展产品共建、投研共享，快速弥补权益投资能力短板，资金端在做强自有财富团队、做好投资者教育的基础上，可加强与银行、券商的代销合作，拓展稳定的资金来源。标品信托转型是一个任重道远、循序渐进的行业嬗变，既无捷径可走，也无标准答案。短期来看，它是行业承接非标转标需求、稳规模、保增长的现实抓手；长期来看，它是信托行业摆脱路径依赖、重塑核心能力、回归本源的历史契机。站在资管行业深化改革与信托业转型的交汇点上，信托公司不应执着于复制其他资管机构的发展路径，更应以“咬定青山不放松”的战略定力深耕能力建设，唯有以差异化定位避免同质化内卷，深化内功，才能在万亿级资管市场中找到属于信托行业的独特位置，真正成长为兼具服务实体经济能力与财富管理价值的专业金融力量，为中国资本市场和实体经济的长期健康发展注入信托动能。（作者为云南国际信托有限公司董事会秘书兼副总裁）本文选自《当代金融家》杂志2026年第6期。来源丨“当代金融家杂志社”公众号
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